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有人知道了,有人做到了——IPD咨询有感

日期: 2019-07-23

记者曾经问具有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇先生:杰克韦尔奇先生,您是如何带领GE成为世界上最伟大的公司的?能不能把秘诀告诉我们。杰克韦尔奇先生说:秘诀就是,很多东西,你们知道了,但是我们做到了。

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在《道德经》四十一章里也有类似的话:上士闻道,勤而行之,中士闻道,若存若亡,下士闻道则笑之,不笑不足以为道。

在罗兰格咨询给企业进行IPD咨询的时候,一个核心理念是:塑造世界一流的流程,就是塑造员工一流行为和做事方式的过程。

在咨询过程中改变大家的认知、行为。

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咨询重在过程,把大家的能力和认知提升上来,流程、机制、模板是一个自然而然的产出结果,这样才能落地。

因此罗兰格会在整个咨询过程中边咨询,边培训,边研讨,通过各种变革的方法论,让他变,转变成“他要变”,从而取得IPD变革的成功。

罗兰格咨询中发现,越是优秀的公司做IPD变革,学习能力就越强,转变的也越快。

譬如罗兰格咨询的客户——日立楼宇就是这样一家非常优秀的公司,公司通过垂直电梯、自动扶梯、自动人行道、智能楼宇系统等产品为广大客户提供楼宇综合解决方案,综合实力多年稳居国内电梯行业前三甲之列。

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尽管已经取得了骄人的成绩,但公司发现近几年研发竞争力提升的脚步已经有所放缓,进入了一个发展的瓶颈期,而同行对手却步步紧逼不断追赶,因此选择罗兰格为其构筑核心竞争力——卓越研发体系IPD。

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北京赛车发现问题是解决问题的第一步,在罗兰格咨询首席顾问带领下,借助深度调研访谈和发放专业问卷的方法,全方位地、系统地挖掘了公司的问题现状,通过详尽的数据和实例,充分展示和剖析了当前日立公司研发体系在管理意识,组织架构,业务流程,运作机制和人员配置上的种种问题,同时根据调研结果,定制了针对性的咨询方案。


在罗兰格咨询给日立楼宇进行卓越产品研发体系IPD的过程中,他们展现出了极强的学习能力和行动力,展现出《道德经》里的“上士闻道勤而行之”的精神。

以下是IPD咨询里的子模块“研发项目管理模块”咨询研讨后大家的一些感悟:


核心干部A:

1、干系人管理贯穿于项目的始末,所以越早开始越好。关于干系人的管理,以前经常感觉是云里雾里不可捉摸,也曾因此吃亏后恍然大悟。跟同事交流过,都觉得张老师的那个列表分析的方法挺好,对于我们现在在做的产品推广,很值得去尝试一下。可能经过短短两天的研讨,对干系人管理谈不上什么心得体会,但是对于项目经理来说,把干系人管理这件事情挂在心上,点点滴滴去维护这项工作,是我们现在就要开始的。

2、做人做事都要有仪式感。无论做项目还是过日子,仪式感能够提高一个人的格调和品味。每天上班第一时间,先泡杯茶冲杯咖啡,宣告一天忙碌的开始;每次重要汇报之前,深吸一口气整理衣冠检查拉链再敲领导门,保证提神醒脑不结巴;每次团队去启动一项棘手的工作前,大伙先抱团一顿嗷嗷叫,有什么解决不了的?别忘了张老师家里那只没了头的鸡还能满院子跑。总之,仪式感能把打工糊口的日子变得像是在拯救世界!

3、不要总以为别人公司处理这些问题就很简单。有人就有江湖,哪家公司内部不是一堆乱七八糟的事?项目经理沟通遇障时,先别做无谓的抱怨,好好想想4567做了没,4次当面沟通,5次电话沟通,6次邮件沟通,7次……。还想再说说以前那个观点,项目经理沟通协调时,懂得刷脸的是觉悟,刷得上脸的是本事。

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骨干工程师B:

1.项目管理书籍中的风险管理内容与老师介绍的一样,表明做项目往往不是一帆风顺的,有多个潜在的假设和风险,需要我们提前去分析和预测,这是逐渐摸索、积累经验和不断提高的过程。需要我们脚踏实地,一步一个脚印去把项目的风险管理切实抓起来,以提高项目的研发质量和效率。

2.个人很关注和欣赏华为:积极主动,以始为终,对工作具有Owner主人翁的精神,很强的责任心,团结一心,不断创新和超越,持续满足客户的需求,一直为客户创造价值。以技术贡献社会,是我们工程师的职责所在。


骨干工程师C:

北京赛车项目的开始是需求,项目的开发过程就是满足或超过客户需求的过程,因此我们必须要了解客户的真正需求,从第一次拜访开始,多了解客户真实的想法,不要把方案当成需求。

以前我也带项目,在项目例会上,很多时候计划的十分钟,实际开了一个小时,通过学习,让我了解会后会议的重要性,不能因为某个问题,让其他无关的同事陪你浪费时间。

北京赛车在项目风险的管控上,以前对风险的识别,风险的持续跟进上都做得不好,对风险的识别上,流于形式,措施上也比较虚,缺少持续跟进,后续将在风险管理上多下功夫,识别真正的风险,制定可执行的措施,持续跟进。


工程师主管D:

做项目就是排除干扰因素,争取成功必要条件。项目经理需要积极主动,以终为始,以结果为导向,作为事情的第一责任人,去促成和推动问题的解决。项目工作的开展需要团队成员付出努力,需要外部门的协助,需要客户的支持……。工作的完成需要相关干系人的付出,要使项目目标顺利达成则需要获得一切能够获得的帮助。工程师专注于做事,而项目经理需要关注人。干系人的分析、管理有利于我们更清晰的把握对不同的人需要采取的措施的差异,以便更好的推动项目。干系人管理是卓越项目经理的必修课,张老师已为我们打开了大门,接下来的路我们要认真、努力地走!!!

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项目经理E:

两天的培训&研讨内容知识点多又实用,全部都是干货。结合我们现在,我们的项目经理需要加强与项目干系人的沟通与管理,特别是项目磨合期,要主动与项目成员进行非正式沟通交流,自身树立标杆模范,遇到困难寻求领导帮助与沟通,相互鼓励,设定阶段小目标,会搞团建。项目周报方面,根据读者分为:项目成员看、领导者看、决策层看。但我们现在的项目周报是一个大而全的版式,没界限读者,可读性不强,看不出重点,需要针对去改善。风险管理我们相对薄弱,风险管理包括:

1、风险识别(描述风险需具体,让别人一看就清楚);

2、制定风险应对措施(措施需要分解);

3、风险应对计划制定与跟踪。最后,根据老师的辅导,我们制定了预研项目开发流程。经过这次培训&研讨,使得我们对项目管理有了更深的认知和了解,后续我们相应优化相关流程指引,制定相关的作业指导书,把学到的知识巩固到我们研发流程中,把学到的知识与实际的项目结合起来,真正做到学以致用。

PQA F:

这两天的培训&研讨,干货很多,而且有很多实际的解决方案,如下几点是我个人比较有触动的:

1、几年前参加项目管理培训就听过干系人管理这个概念,当时觉得新奇,也觉得很重要,但培训过后却没有真正运用到工作中。这几年的工作中总感觉PQA与项目之间,始终存在一些不可磨合的矛盾与冲突,我也一直在思考突破的方法,在这次培训&研讨中,老师再次提到:做项目的过程就是搞定项目干系人的过程,项目管理就是在三重约束下,满足或超过项目干系人的需求的管理活动。反思过往工作中对事的关注远远大于对人的关注,所以事情完成了,却似乎不尽如人意,经过这次培训&研讨,结合过往工作中一些失败的经历,感觉项目干系人的运用已经不能再停留在认知中,而是要实际运用了。

2、4567的概念:4次面对面沟通,5次邮件,6次电话,7次项目内的沟通工具,以往推进一件事情,重复沟通超过三次,就会想放弃,延迟时就在别人身上找理由,“别人不配合”,最近发了一个会议纪要给工程师校对,因为他很忙,所以一直没做这件事,面对面和微信催过三次,一周之后才完成了这个工作,当老师讲4567时,我就在思考,我做了多少,这似乎是一件小事,但很多的延迟也是从小事开始的,从今天开始带着Owner意识,作为第一责任人,运用4567,去促成和推动问题的解决。

3、俗话说“有备无患”,这次培训&研讨中,老师通过几个案例,让我深刻认识到提前准备,会加大成功的筹码,而会前的提前沟通,会让会议更高效并避免矛盾的激化。

4、以往学习中觉得WBS就只是一个工具,经过这次培训&研讨,才知道WBS也可以是一种意识:天下大事必启于细,天下难事必启于易。


核心干部G:

这两天关于项目管理的培训&研讨既熟悉又新意满满!

大家都有一定的项目管理的经历, 相关知识点还是有点基础的,但经过张老师形象生动的案例分析及系统全面的总结归纳,我的意识与能力得到了强化, 收获确实是沉甸甸的!

以下几点尤有感触:

1.关于比职责多做一点

在项目管理中,不要抱有‘职责多大就做多少事’的思维,职责在实际工作中往往难以准确界定。在项目管理中,必然存在很多工作划分是模糊的情况,你没有‘比别人多做一点’的思维, 就一定做少了,往往以为不归你做的边界工作,正是项目成功的关键。我们必须牢记,在项目管理中,不多做就是少做!

2.关于影响圈

影响圏是指我们能施加影响力的范畴。在项目管理中,我们要着眼、着力在你能产生影响的工作上, 任何嗟叹与抱怨都无济于事。世外桃源是虚拟的, 没有真正容易的事。牢牢掌握好项目管理的各工具与方法,遇到问题,谨记实践张老师分享的华为‘四五六七’法则, 耐心灵活地沟通解决。

3.各种方法集

课堂上张老师对需求分析、干系人分析、团队建设方法等等都进行了系统总结,目不暇给,期待拿到张老师的课件后再研读。

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文章链接:http://nprxdz.com/guandiandongcha/zx2019072301.html


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